印⼒集团于2003年成立，以国际化的视野专注于购物中心投资、开发和运营管理，业务贯穿商业地产领域的全价值链。2016年，印力成为万科集团成员企业，自身的商业资源、业务平台和开发管理能力得到进一步提升。2020年商业地产行业TOP100中创新和管理能力均排名第三。

近年来业务高速发展，运营管理购物中⼼项⽬超过100个，覆盖全国50多个城市，管理资产规模近900亿，管理⾯积近1000万方，已开业项⽬整体出租率90.6%，开业3年以上项⽬出租率91.8%。购物中心跨入存量时代，资产价格单边上扬时代已经成为过去，行业竞争加剧。面对日益激烈竞争的态势，从管理实际出发，优先对成本支出较多的采购业务支出进行数字化转型，迫切需要通过数字化采购业务重构新型商业服务模式。

印力管辖集团、城市和项目三级架构共160家采购组织，占比高的服务类与工程B类采购仍在线下完成。如何落实采购组织统一的管控体系？如何提高采购过程的公开公平公正和透明化运营？管理数字化的初步实现，从“构建内外协同的采购数字化服务”开始，印力集团期望通过数字化新技术支撑商业采购服务能力重构。

采购标准化：采购规模逐年增长，但占比高的服务类与工程类采购仍在线下完成。

相关业务采购金额逐年增长，虽有严格的采购管理制度，但大部分采购业务仍然采用线下手工作业，各城市或项目公司的采购类型、采购方式等存在不一致情况，急需建立采购标准化系统体系。

供方管理：无法形成闭环，核心业务仍依靠线下处理，存在供方管理漏洞，风险不可控

各级组织都有自己的供方台账，只有财务保留了成交供方库，这些供方信息并未实现组织间共享。而供方的引入评估、分级分类管理、月度/季度/年度履约评估等供核心业务管理，仍依靠人工线下处理，存在供方管理漏洞、采购风险无法完全规避、供方信息流无法传递等问题，同时无法对供应商选用育留的全生命周期形成闭环管理。

采购招标：立项没有与预算关联，立项无统一标准，招标过程无法及时管控

立项与预算没有关联，立项无统一标准，招采资料过于碎片化、缺失，招标过程无法及时管控，合同后续有无执行风险，合同执行过程中的关键预警指标不足；部分采购需要走订购、合同两个流程，存在重复审批。而基于采购组织、采购流程、系统现状，为支持前端业务的高效、稳健运营，采购在服务质量、效率、成本控制、合规性方面均存在较多挑战。

系统平台：当前IT系统存在信息割裂，在采购全业务支撑环节存在的问题

2019年28亿采购支出的70%金额商业运营类采购均无系统承载，核心业务流程在现有IT系统中并没有覆盖，大量业务是线下处理，耗时耗力；缺乏业务数据统计及分析，对供应商绩效考核以及采购决策的制定，缺乏实际业务数据的支撑。

综合上述印力目前遇到的管理难点，参考行业内标杆企业启用Gartner提出的EBC（即企业业务能力）模式，对印力采购业务与IT系统现状做了全景扫描：

由上面EBC全景扫描示意图可知，除了主数据IDM、财务基础核算、费用报销和协同系统已经建设完毕，在采购支出管理业务中，大部分采购业务需要一个平台支撑印力集团的采购数字化转型服务。

要落实集团统一的采购管控体系，需要搭建统一的数字化采购服务平台，平台必须具有敏捷性、安全性高、稳定性强、可扩展性等特性，这是印力高层以及IT部门的共识。

结合商业地产采购云的行业管理模式，通过业务蓝图规划和顶层设计，以金蝶云苍穹平台为技术底座，以业务为导向，衔接立项管理、招采管理、供应商管理、合同管理及订单管理业务，实现“多位一体”的采购协同管理，打造高效、透明、合规的供应商与招采管理平台，提升采购管理效能。

1.数字化平台：搭建敏捷高效的数字化技术平台，统一集团采购管控标准。

前期印力对自身采购业务从集团-城市-项目公司三级组织进行了较为详细的调研，将现有的供应商/采购管理制度和采购最佳实践经验在搭建的数字化平台积累与转化，首先需要在平台上实现采购管控标准的落地。印力项目组由CTO带队，联合八大部门负责人，通过反复多次的EBC模式进行了验证，决定采用金蝶云苍穹平台作为数字化技术平台。

印力CTO表示：“我们借助金蝶多年的企业服务经验和业务能力沉淀、自主创新和基于云原生架构的企业级云原生平台，结合云/大/物/智/移/区相关技术为印力集团提供多场景、多元化的企业数字化转型服务，实现采购组织、业务统一的集团管控标准体系，同时为未来更多的业务战略转型提供数字化技术支撑。”

2.供方管理：建立供应商的选用育留机制，实现供方资源的有效共享、降低经营风险

过去，印力内部邮件招募、供方资质审查、评估等核心业务仍依靠线下处理，供方管理无法形成闭环，存在供方管理漏洞，风险不可控的管理难点。总部内控员工反馈：“如今全国160家采购组织通过采购云建立线上供应商内外招募征集双渠道，现在供应商可以通过供应商门户或移动注册，自行提交注册或变更资料，减少我们内部采购人员的维护工作量，同时在资质审查时系统直接对接天眼查，实现供应商风险及时预警获悉。“

印力管理全国3万多家供方资源，此前这些供方资源都是各自管理，以前没有统一的供应商库。采购组织现在通过系统，建立了统一的供应商资源库，可以按集团-城市-项目公司进行分类型建立，分别管控，同时所有供应商资源统一共享查看。对以前供方线下评估，现在可以直接在系统中将各类供应商制定评估方案及考评定级，落实供应商定期评估和定级制度，评判供应商优良好坏。对于存在风险的供方，红黄黑名单库在集团内各个层级统一共享查看，降低经营风险。

3.采购招标：采购业务过程全面线上化、透明化、公开化管理，业务上下衔接

面对全国50多个城市超100个项目的采购规模，之前印力集团各业务部门在采购预算支出时并没有全部实行立项或事务申请，立项统一通过邮件审批且无统一标准，与预算亦没有关联，审计部门在审计中发现招采资料过于碎片化、缺失，招标过程无法及时管控的问题。

通过地产采购云，印力集团实现了各业务部门的支出业务统一事前立项/事务申请，将立项与预算关联，系统自动扣减EAS对应的费用预算，招标线上化、透明化、公开化全过程管理，业务上下衔接，所有操作线上留痕，同时保持了资料完整性。对于审计部来说，合同关键预警指、供应商付款、扣款、金额超额/不足等核心业务实行预警管控，符合审计风险管控要求，执行“立项关联预算、结算关联合同”的预算管控体系。各采购组织直接在线对技术标和商务标进行评标，并且认可技术标、商务标权重设置得到最终得分处理。

4.移动协同：采购业务内外协同办公，提⾼办公效率，降低作业成本

从内外部移动协同的效率上入手，用内部管理端移动应用，提供供方资格预审、评标、评估等功能，提升印力业务内部沟通效率；外部供应商端移动应用，提供注册、登录、采购业务协同，提升外部协同效率。

5.系统集成：集成多个第三方系统，实现三流⼀体，避免形成信息孤岛

针对目前印力集团IT系统较多、采购业务支撑系统缺失的情况，金蝶苍穹技术平台的集成云解决方案，集成业务、财务、审批、电子签单、天眼查、商城、IDM、K2等系统，合同、订单款项业务和金蝶EAS财务、预算系统无缝集成，帮助印力实现业财税一体化，实现业务流、财务流、信息流三流⼀体，避免形成信息孤岛。

1.搭平台：搭建基于印力业务特色业务管理平台，避免形成信息孤岛。

金蝶地产采购云结合印力的实际情况，搭建基于印力业务特色业务管理平台搭建基于印力业务特色业务管理平台，实现采购组织、业务统一的集团管控标准体系，同时为未来更多的业务战略转型提供数字化技术支撑。构建信息管理闭环，集成云实现业务流、财务流、信息流三流⼀体，避免形成信息孤岛，指导采购与费用业务信息化建设。同时，业务在线化、移动化，提升采购与费用业务运营效率。

2.管业务：建立采购业务标准落地体系，规范采购业务全流程执行，管控采购过程风险。

基于招采全过程业务，链接供应商，招采过程的全程在线交互，全面打通预算管理、事前立项、立项执行，招采事项基于立项和采购计划的前置管控，实现立项-招采-合同-订单-付款的全流程多位一体化管理，业财高度融合，建立了采购数字化资产。管控采购过程风险，构建天眼查、合同预警、红黄黑名单等内控节点，有效降低企业采购运营风险。

3.助决策：业务数据化，数据实时可知，管理可视化、为决策提供参考。

将预算余额、立项时间、采购计划、招标过程等业务数据化，实现数据实时可知，做到事前有申请，事中有控制，事后有追踪。运用数据将管理可视化，为决策提供参考，通过对各区域、项目的采购数据分析，在数据中发现管理问题，从而优化采购运营策略。

通过系统实施上线，助力印力集团采购业务运营转型，实现了印力集团由大部分线下采购模式向供应商和采购全生命周期线上化管理模式转型。统一印力集团采购管控标准，采购业务全程在线化运营，形成采购数字化资产，提升采购效能。通过对各区域、项目的采购数据分析，在数据中发现管理问题，从而优化采购运营策略，实现由业务驱动到数据驱动模式的转变。

通过本次搭建了苍穹数字化技术平台，管理160家采购组织，链接32000+家供应商，累积近万条集团物料价格库的供应协同，形成集团/城市/项目三级共享机制，提升印力集团EBC五大链接：链接伙伴、链接客户、链接员工、链接设备和数据服务的数字化链接能力。